5月19日，集团党委书记、董事长郑志明带领调研工作组，赴轨道2号线项目开展实地调研，并采取座谈交流、员工访谈、实地查看等形式，了解城市轨道物业经营成效、运营管理情况以及当前存在的问题。

5月23日，科技信息部按照调研组要求，采用现场访谈、问卷调查等形式对轨道2号线沿线24个站点、近百名员工进行走访调查。

5月26日，郑志明带领调研组，先后赴龙湖悦来公司智慧岛、龙湖集团集成指挥中心开展物业管理数字化、智慧化建设调研。

5月26日，郑志明主持召开“轨道2号线物业服务品质提升和成本控制”综合调研会，梳理分析轨道2号线物业运营管理存在的问题，深入剖析根源，明确下步工作思路。

6月5日、6日，按照主题教育调研工作方案关于建立健全“调查研究—发现问题—解决问题—督查回访”闭环工作体系要求，调研组采取站点蹲守、跟班交流形式深入一线追踪回访，并邀请原龙湖集团专业保洁人员作现场经验交流，研究初步整改情况。

一、站点清洁难度大

一是吊顶清理难度大。全线站点内吊顶主要采用铝扣板结构，清洁作业时需在夜晚人流量极大减少的情况下，进行一定程度高空作业，并将扣条取下才能进行清洗，工作难度和强度较大。

二是轨行区顶部受环境因素影响大。轨行区顶部主要为框架梁搭板结构，部分区域处于轨行区上方具有高度限制，存在清理死角，特别是处于江边、坡边的站点，春季蜘蛛、蛇鼠较多，站内蛛网密布且反复，需长期保持高密度高效率的保洁强度。

三是部分车站卫生间老化严重。部分车站卫生间使用年限较长，设施设备老旧、堵塞频繁。

四是部分站内墙面、站内外地面破坏严重。部分站厅内墙面区域长期张贴更换标语、广告，清理后与周围墙面存在较大色差；部分地砖原为浅色系，在砖体损伤、釉面破坏后，形成难以根除清理的顽疾污渍。

五是高架站结构限制作业。全线24座车站有21座高架站，全部车站均为多层次异型车站，部分区域需清洁空间大、间距小，保洁人员难以直接到达准确清理位置，导致保洁效果不理想。

二、缺乏专业化、标准化管理

一是站内保洁基本处于随机性作业模式，未形成统一服务标准和要求，实际管理多凭直觉、印象，缺乏行之有效的标准化管理机制，管理模式与工作融合程度较低。

二是上级部门相关帮扶、指导力度不足，未针对检查发现出的问题提出较好的指导意见和措施，部分问题久拖未治，定期检查重形式、轻整改，且一线员工作业标准培训较少，形成一线员工在工作过程中“以习惯代替标准”，未能树立有效的“标准意识、专业意识”。

三、内部竞争、激励机制不完善

调研发现，一线员工大多数为长期在2号线工作老员工，其中70%的员工对现有工作满意，83%的员工认为当前工作已尽最大所能。从站点保洁人员个人素质看，普遍年龄较大、文化水平低，从事最基础体力劳动，对考核机制理解不透，且在日常管理中上级考核极其简单，更多从多方情绪、个人情感、直觉等进行评价，缺乏公正、系统、科学的考核激励机制，导致内部员工极度缺乏竞争力，工作无创新理念。

四、智慧赋能物业服务不明显

多数站点梯步多且无直梯，爬坡上坎时间较长，且站内缺乏设备需用水电相关设计，部分机械化设备在实际保洁中难以发挥作用，各站点保洁需采取人工手段运输清洁用水，手提清洁工具来回清理，工作强度较大，保洁效率受到影响。特别是在雨水多发季节，高架结构车站容易积水，抢水次数较多。

一、成立专业突击队，打造示范站点

开展示范站点创建专项行动。选定1-2个网红站点或作业环境较复杂的站点作为示范站点，把一线有丰富经验、责任心强、有主人翁意识的员工组织起来，成立一支物业保洁专业突击队伍，对示范站点重点清洁区域进行专项突击整治。通过问题整治、专项培训、推广经验，提升团队整体工作能力，专赴急、难、险区域开展保洁工作，实现示范项目管理模式优化和服务质量转变，推动物业标准体系建设工作，逐步搭建专业化、标准化、精细化的物业管理团队。

二、形成标准化作业机制

标准化建设是改善轨道交通2号线物业现状的关键举措。严格按照“定标要高、有标可依、执标要严、离标必问”的要求，通过示范站点创建专项行动进一步完善现有标准化手册，紧密结合集团物业作业实际，梳理优化完善合适的管理标准、技术标准和工作标准，使标准易读、易看、易掌握。

三、完善考核评价激励机制

一是站点人员配备再优化，根据高峰、低峰时段，人流量等因素综合考虑，人流量少的车站可考虑多站合一、设置流动保洁员工等进行作业，人员配备过程中，综合考虑站点建筑面积、站点结构形式、室内室外比例、人流量、站点地理位置等因素。二是建立科学、系统、容易执行的激励机制，考核评价方式通俗易懂，可采取分主管、分站点流动小红旗评比、突出分段评比、优秀项目评选等形式，下至一线工人、上至各路段主管、项目经理均纳入考核范围，将考核结果与绩效工资挂钩，定期颁发集团荣誉证书，对优秀人员进行奖励。

四、建立长期、稳定的专业培训机制

聘请行业内专业突出、评价较好的第三方机构，建立长期、稳定的专业培训机制，针对各个站点实际情况和特点，定期开展针对性专业技能培训，有效提升一线主管基础管理能力、专业能力和一线人员作业技术水平。培训过程中，建立有效的评估和反馈机制，采用技能比拼、技术知识有奖问答等形式提升培训效果，先一步打造专业服务团队。同时按照管理、技术、一线操作等序列，挑选有潜力的员工，进行有计划的培训，逐步培养自有专业培训团队。

五、智慧赋能提升服务效能

一是设备提效，通过市场调研，在保洁过程中示范应用自动擦窗机、扶手带自动清洗机、自动尘推车等小型机具，并鼓励一线作业人员自主创新、改造作业工具。二是采用PPT、小程序视频等方式，开展技能培训，借助智能化培训方式，让一线作业人员快捷、高效地掌握保洁作业技能，应用在实际作业过程中。三是深化运用现有ERP系统，对保洁用品的采购、入库、领用等进行集中管理控制。按月度、季度、年度进行统计分析、环比对比，对损耗较少的站点给予一定奖励，促进保洁用品损耗率降低，减少管理成本。